反思20年——访海尔集团总裁张瑞敏

又过20年,我们再相会

 

1998年的春节联欢晚会上,歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》,歌曲迅速传唱大江南北,此后一整年的时间里,整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

1998年,改革开放20周年,吴晓波在他的《激荡三十年》中,将这一年的主题定为“闯地雷阵”,语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话:“不管前面是地雷阵还是万丈深渊,我都将一往无前,义无反顾,鞠躬尽瘁,死而后已。”

朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难,在邓公南巡6年之后,迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞,于是在那一年,潘宁无奈出走,褚时健锒铛入狱。

在这样一个巨变之年,中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思?这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们,无疑是一笔前鉴的财富。

所幸的是,《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式,真实记录下20年前中国企业家的所思所想,在纪念改革开放40周年的今天,我们相信做这样的回望是有益的,更是必要的。

是为前言。

主持人的话

老板不在市场之列

“与老板对话”栏目以前曾专访过张瑞敏先生。在纪念改革开放周年之际,当许多人都将视角转向张瑞敏时,张瑞敏也正在思考:这些年来,海尔究竟与一般的中国企业有什么不同?

海尔是以管理著称的。每一个到此参观的人士大致都有这样的感受:海尔的管理几乎令人“窒息”。你很难想象这里的每一块玻璃都会责任到人——一位清洁人,一位监督人;海尔的员工在厂区的道路上行走之时必须遵守交通规则靠右行走;每一位员工在离开自己的座位时,须将座椅推进桌洞里,否则将会被罚款100元;班车司机在接送职工上下班时,不得迟到一分钟,否则,职工为此而付出的打车费用要由班车司机全部承担……

张瑞敏自己也承认:“这样管理很累,但没办法。”

从1984年张瑞敏来到海尔,规定“职工不得在厂区里随地大小便”开始,从“小”处着手,几乎成为张瑞敏一贯的管理思想,这种思想发展到后来就是“砸冰箱事件”和“真诚到永远”的企业理念。“星级服务”说起来容易,做起来难,张瑞敏为此几乎不惜成本。

14年来,张瑞敏一直在探索一种“中国式”的管理模式,这种管理模式近日被他总结为“企业内部模拟市场”。“企业内部模拟市场”的含义就是“工厂下道工序是上道工序的用户,上道工序则是下道工序的市场”。张瑞敏对此解释说:“下道工序如果发现上道工序有质量问题,那么他的工资也就有了来源,由上道工序的人出;如果他没有发现问题,而自己的下道工序的人指出了质量问题,则下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出……”张瑞敏认为,企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中。

1988年夏天,海尔在菲律宾投资设厂,张瑞敏应邀来到他在菲律宾的合作伙伴的家中作客,合作伙伴指着自己豪华富丽的私宅问张瑞敏:“你的家有多大?”张瑞敏当时左看看右看看没有回答,也许他在想:该怎样回答呢?自己只有一个小两居的房子。

当我们再度将话题移至“企业内部模拟市场”之时,张瑞敏承认自己是“企业唯一没有进入市场的人”。他认为这是体制上的原因,中国改革开放20年来,最没能解决的问题,恐怕就是“企业家的市场化”问题。


被管理者的管理经验

主持人:海尔是以管理著称的,记得以前采访您时,我曾问过:“您的管理经验从何而来?”当时,您不假思索地回答:“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在,海尔的管理经验在中国企业界广为传播,如果我们从您的回答来寻访海尔的管理经验,我们想知道十几年或二十年前,作为一个被管理者,当时您究竟总结了什么样的经验?

张瑞敏:我到海尔以前(1984 年前)在青岛市家电公司工作,再往前是在工厂。我是老三届,毕业之后就进入工厂,从工人开始做起( 1968年进厂)。我当时对管理根本就没什么认识,现在回想起来,那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后,我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任,反过来说,管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时,有一件事给我印象非常深而且感触也很深,那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动,宣传推广、办学习班,之后又要贯彻、学习,还要有成果。工人那时(“文革”期间)对“推广”感到很新鲜,有的也想在实践中搞一些,但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”,结果贯彻没几天就开始统计“成果”了,后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到(上级)像演戏、开玩笑一样。

从这件事联想到其他事上,结论就是:“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任,所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后,在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情,如果你做不到就不要说;能够做到什么程度你就说到什么程度;或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以,到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去,重新制定了一个十三条;例如“不准在车间大小便;不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义,可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”,如果找到一个在车间大小便的,找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心,也是建立工人对你的一种信任。

冰箱厂刚开始起步时,这种做法起了非常大的作用,并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人,而是下面的工人会感到一年之中换了四位厂长(我是这一年中的第四位,他们已经没有信心了),只有这个厂长是“言必行,行必果”。

 

不想与海尔有缘

主持人:您是那一年的第四位厂长,是什么样的机会使您与海尔结缘?

张瑞敏:我当时是不想有缘,结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理,专管技术改造,也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来,也看到实际情况非常差,工厂不像工厂。我当时不想来,到这来干什么?所以我就尽量帮助他们,希望帮助他们树立信心,这样我就可以回到公司去,不管这些事了。但是越帮,他们就越往后退,三搞两搞把这事变到我的头上来了。

我当时也很矛盾,回去和爱人说:“你要做好思想准备,在那里如果干不好,可能也回不了公司了。”多少年过去了,有的朋友看见我还保留着工厂 1984年时的很多照片和录相资料片,以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实,当时拍照片的意思是将来万一(冰箱厂)干不上去,我就可以拿出这些照片来证明:“这么差的地方,谁能干上去?”

主持人:看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业,也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从1984年刚刚起步至今,海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候,在大家都在摸着石头过河的年代,海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞?

张瑞敏:对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂,不太引人注意,压力可能小一点。应该说我们对工人的要求是很严的,这和周围的厂家形成了一个非常大的反差。比如现在我们常说:“谁要砸了企业的牌子,我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗,不叫他干,这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。

刚开始干冰箱的时候,上边就下来指令必须国产化率达到多少,还有一个量化的百分比。当时我们就想,我按照你的百分比去做,我们的质量就全完了。所以我们就没有理会,90%都是国外的,这事是被批评了的。但我是要拼市场的,并不是简单地服从上级。后来实践证明,当时很多厂在这一点上没有认识清楚。

 

海尔差点儿毁于一旦

主持人:经常会听到文人说这样的话:“岁月就像一条河,当我们回忆它时,总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展,或者联想您本人的这20年,有哪些事留给您十分深刻的印象,对您本人和企业又产生了哪些重大的影响?

张瑞敏:印象比较深的,一个就是1989年全国冰箱降价,那时真是晚上睡不着觉,为什么? 1989年全国冰箱都降价,而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂,单打一。如果提价之后人家不要,你又没有别的东西,这个风险谁能承担?但是,在提价之后,我们集团的几个同事到各个商场去看,看到还是有很多人来排队买我们的冰箱,就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远,它给我一个提示:“只要你是真正对市场、对用户真心,他就会永远忠于你”。

另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了再干。”唯独这件事不是这样,当时怎么想也想不出明确的答案,或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析,感觉当时是一个非常好的时机,不能够错过。 1992年4月份南方的那个谈话一发表,我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了,没想到圈下来之后没过一个月,国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。15个亿的资金从哪来?我们贷款贷到2.4亿元的时候,青岛市银行就不准贷款了, 那时又是睡不着觉。你说这个地方都挖开了,银行那边就停止贷款。那这边呢,工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作,另一方面只得寄希望于海尔公司能够上市融资。

后来我们这个工程出去的资金,包括我们自己的,还有银行贷款, 1996年底全部归还了。现在想起来呢,如果海尔当时未能实现上市,也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事,这也是唯一的一次。

主持人:总的来说,海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时,您的冰箱产量是1万台,1986年时也只有三五万台,1987年时才有7万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看,海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品,事实是否是这样呢?

张瑞敏:没有,不可能都这样。具体到每一个产品,比如微波炉,我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的,但是产品真正到市场上去之后, 2000多元的价格还不知道怎样开辟市场,格兰仕一下降到400元、500元……你说是不是我们这种产品开发的策略不对?我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。

 

概念营销

主持人:《海尔是海》是您的大作,读后感觉其哲学内涵跃然纸上,所以国内也有人称张先生为哲商。我认为《海尔是海》绝不是一个即兴之作,请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的?

张瑞敏:是在成立集团以后,当时有一种冲动,我感到老是在这么一个小的范围干不行,应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心聚在一块,是一个棘手的问题。《海尔是海》就是在这种冲动之中写出的。

主持人:哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人,同时也是一个哲人,而这两者的结合,也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如,在管理上,看起来您比较喜欢一些“概念先导”的东西,您总结了著名的“相马不如赛马”,还有“ 斜坡球体定律”“定额淘汰制”“沉浮升迁制”等等;在营销上,您也经常是在销售一种概念,比如,您们把家用电器演变成一种“家设”,还有人们耳熟能详的“星级服务”,以及最近争议较大的“全媒体全数字彩电”,以及“国际化产品”,不知我的说法是否正确?

张瑞敏:从某种意义上说,企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来,那用户怎么知道您是卖什么的?比如像“全数字全媒体彩电”的概念出来之后,很多人包括同行都攻击我们,但是我们这个产品一开始是通过鉴定的,你说这个“全媒体”不确切,那你说说日本那个“全制式”确切不确切?这是一种市场行为。我上次到香港去,在《亚洲周刊》举行的晚会上,凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访,当时去的还有《亚洲周刊》的副总编。这位副总编当时就说:“我和海尔过去没有接触,就是这么一两天接触,我感到海尔这个企业有希望,为什么?因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念,就是在企业内部要形成一种观念。表现在企业外部,应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。

我到美国,听美国人说美国上市公司是亏的,但股价很高,为什么?就是因为他可以给你传达一种“概念”。下面的话就是:“我这个企业现在虽然是亏损,但原因是我正用巨额资金开发新的产品,我一旦开发出来,就可以在世界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子,很难说。但他传达给股民的一个信息,是我这个企业是非常有后劲的。但中国的企业到美国之后,无外乎就是“我是煤炭企业” “我是钢材企业”,这样的企业多得遍地都是,并没有说出你这个企业与别的企业有什么不同?你自己都说不出来,股民怎么知道该不该买你的股票?

 

企业不可“以不变应万变”

主持人:从您对中国其他企业的认识和理解,您认为海尔与中国其他企业到底哪些地方相同,又有哪些地方不同?

张瑞敏:我觉得用一句话来说,我们是天天都在想着“以变应变,以变制变”;而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”,指的是国内在不断地变化,人员、组织结构都在不停地发生变动,我的很多规章制度政策都要经常调整。老百姓常说“你有政策,我有对策”。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以“不变应万变”。 1997年10月份一个钢厂的副总到我们这来,他看了我们企业后说:“你知道吗?我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和对物质要求的变化。

20年来没有解决“企业家市场化”问题

主持人:从海尔的各种行为来看,我感觉您是一个雄心勃勃、征服欲望很强的人。按照常理,对于这样一个人来说,不断获得的成就感当然应是最最重要的。但是,我也了解您本人并没有在物质上获得丰厚的回报,我不知道您每当看到生活中有一些能力平平,付出不多而又生活优越的人会是一种什么想法?另外,纯粹只是一种假设,如果有一天您突然从目前的这个职位上下来,您会有什么样的感受?

张瑞敏:像物质上的这种问题,我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多说那个“59 岁现象”,有一些企业家到了59岁该退休的年纪,一看退了什么也就没有了,于是他采取那个手法受贿啦、贪污啦。但我认为主要是体制上的问题。我认为现在一定要把这个思想提出来:怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待?把企业家作为一种资源,不是简单地说搞一个年薪制就行了,这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲,每个人都有退休的时候,无非是早晚的问题。

一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展?我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业,领导人一代一代换下去,依然保持非常强的竞争力,历经百年而不衰,我认为真是不简单。从根本上说,这个企业的价值观是一样的,历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了,一切都变了,甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作,都是想这个企业不管将来怎么换领导人都要能保持下去。其实现在我认识的一些人,他说你真是不应该这么干,你应该把所有的权力都握在一个人手上,缺了你就玩不转了。但我认为这没有意思。

主持人:就是说您在位14年来一直在解决一个问题,那就是如何对员工实施激励或者说如何建立企业内部的模拟市场,但您十几年来并没有解决自己的“模拟市场”问题?

张瑞敏:那是肯定的。

再论“只有自己打败自己”

主持人:海尔的经验现在被人们广为传播,然而目前同行对海尔微辞多多也是事实。这里我们姑且不去论及同行们的想法,作为您自己又怎么看这些问题?您曾经说过“只有我们自己打败自己”,是不是太狂了?另外,是不是企业做大了,在管理控制方面有一些力不能及的地方,造成个别出轨行为?

张瑞敏:在同行里不光是有微辞的问题,言辞非常激烈,有的甚至就是攻击。我们在干部会上也特意讲过该怎么来应付。我们对这个问题是非常重视的。但按照中国的传统文化来理解,这也是没办法的事情。你走到前面了,人家就会瞄准你,不管是善意还是恶意,不管是为了追上你,还是绊倒你,谁让你走到前面了呢?

主持人为《中国经营报》记者 张忠

校对:汪兰

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